1.1 De la naissance à la croissance : l'ascension d'un acteur automobile discret (1992-2017)

1.1.1 Naissance et premiers succès d'un distributeur automobile atypique

La société Star'Terre a été créée, il y a 33 ans, le 24/09/1992 par Monsieur Jean-Louis BRISSAUD, fondateur et actuel PDG de l'entreprise. Il est alors âgé de 41 ans quand il installe son affaire au 178 avenue Berthelot dans le 7e arrondissement de Lyon. Après avoir dirigé plusieurs entreprises dans l'automobile, il fait le choix de se spécialiser dans la vente de véhicules 4x4 importés, essentiellement en provenance d'Italie, de Belgique et d'Allemagne. Mais le vrai changement, par rapport à ses précédentes affaires, ne vient pas du produit mais plutôt du mode de distribution. Il fera en effet le choix de vendre ses véhicules quasiment exclusivement en B2B mais nous y reviendrons un peu plus tard.

Difficile de parler de Star'Terre, sans parler de l'homme à l'origine de l'aventure. Monsieur BRISSAUD est un homme discret, inspirant, capable de fédérer et doté, comme il aime le répéter, d'un « bon sens paysan ». Travailleur acharné, il n'hésite pas, pour lancer sa nouvelle affaire, à multiplier les allers-retours de nuit entre la France et l'Italie pour acheter des véhicules qu'il revendra durant la journée à d'autres professionnels de l'auto. Les débuts sont loin d'être faciles. Il fait preuve d'agilité, de résilience et se saisit des opportunités de marché qui s'offrent à lui, en France comme à l'étranger.

L'activité (et le marché dans son ensemble) est soutenue par un premier coup de pouce du gouvernement d'Édouard BALLADUR, une mesure surnommée « la balladurette ». Mise en place de février 1994 à juin 1995, elle sera suivie dans la foulée par une mesure du gouvernement d'Alain JUPPÉ dite les « jupettes » d'octobre 1995 à octobre 1996 ¹.

Globalement, ces mesures visaient (déjà à l'époque) à :

• assainir le parc automobile français en encourageant son renouvellement,
• améliorer la sécurité des véhicules,
• relancer un marché atone

Star'Terre en profite, la société se structure et arrive, au fil des mois, à gagner la confiance des professionnels de l'automobile. Les premiers résultats ne se font pas attendre. L'entreprise devient un acteur incontournable en région lyonnaise pour la vente, l'entretien et la réparation de véhicules tout-terrain.

Moins de 10 ans après, en 2001, Star'Terre se positionne sur le podium des 200 PME les plus performantes de France. La remise de prix est effectuée par Laurent FABIUS, alors Ministre de l'Économie et récompense la 3e place de l'enseigne. Le chiffre d'affaires avoisine alors les 40 millions d'euros et la marge atteint les 3 millions d'euros. Cette année-là, la société familiale vend 2 368 véhicules (environ 200 véhicules en moyenne par mois). L'essentiel des ventes, près de 90%, se fait en B2B2C ². Dès ses débuts, Star'Terre fait, en effet, le choix stratégique de commercialiser son stock essentiellement à d'autres professionnels de l'automobile qui le revendent à leur tour, en marque blanche, à des clients particuliers d'abord en région puis par la suite un peu partout en France. Il ne lâchera jamais ce modèle économique considérant qu'il est plus intéressant de s'appuyer sur des revendeurs indépendants connus comme « le loup blanc » sur leur territoire plutôt que de créer un réseau de franchise avec les contraintes que cela peut représenter.

C'est à cette époque que Star'Terre devient véritablement un sous-marin. Peu voire pas de communication à grande échelle pour ne pas venir en concurrence avec les clients B2B. L'essentiel des échanges se fait par téléphone, par e-mail voire par fax, et les affaires se font à la confiance au travers d'une poignée de main. C'est aussi une façon de coller à la philosophie d'un dirigeant discret.

Dès 2002, Star'Terre commence à se diversifier et à commercialiser des véhicules pour toute la famille. L'offre s'élargit pour aller vers un univers plus généraliste. L'espace de vente voit arriver des citadines, des berlines, des monospaces et des utilitaires. Très vite, cette nouvelle offre est à l'étroit.

La société déménage en 2004 pour s'installer dans de nouveaux locaux de 4 600 m² au 201 avenue Berthelot. C'est aussi à cette époque que Star'Terre prend conscience de l'importance et du potentiel d'internet. Un pôle recherche et développement informatique est créé. Sa mission principale sera, dans un premier temps, de développer un progiciel de gestion intégré (PGI) pour gérer toute l'activité de la société. On utilise plus communément le sigle en anglais pour parler de « VEGA », notre « ERP maison ». Ce logiciel permettra, entre autres, à l'équipe d'acheteurs de gérer des volumes plus importants en procédant à des achats par lot.

C'est aussi cette année que Star'Terre devient concessionnaire de la marque de pick-up Isuzu (les 20 ans de collaboration avec la marque japonaise ont été célébrés en 2024). Notre zone de chalandise s'élargit puisque le réseau lepickup.fr commercialisera le D-Max, modèle phare de la marque sur huit départements (actuellement 12 départements). L'année suivante, en 2005, parallèlement à son développement en région lyonnaise, la société Star'Terre décide de s'implanter en Savoie, du côté de Chambéry, dans la zone commerciale de Voglans, sous l'enseigne Chambéry Motors.

L'entreprise continue de croître. En 5 ans, son chiffre d'affaires a doublé pour atteindre quasiment les 100 millions d'euros en 2010. Star'Terre commercialise cette année environ 6 500 véhicules avec toujours la même volonté : prioriser les relations et les partenariats en B2B tout en leur facilitant l'accès à des stocks importants « pour toute la famille ». Que le marchand soit un gros faiseur ou une plus petite structure, tout le monde est logé à la même enseigne.

Le bâtiment de l'avenue Berthelot commence, à son tour, à devenir trop étroit. Un chantier colossal est lancé en 2011 avec la construction de nouveaux locaux sur 30 000 m² de terrain à Saint-Fons.

L'année suivante, pour ses 20 ans, en 2012, Starterre déménage dans ses nouveaux locaux plus modernes (fig.1), le long du boulevard périphérique, ce qui accroît fortement sa visibilité (plus de 70 000 véhicules passent chaque jour devant le bâtiment). La société en profite pour modifier son logo (la star de la terre, le 4x4 disparaît) et s'affranchit de l'apostrophe qui séparait son nom en deux. Ce changement d'enseigne officialise le virage pris ces dernières années pour transformer Starterre en centre automobile multimarque. Un écran de 12m x 3m est installé et permettra de véhiculer les messages commerciaux de la société.

L'activité bat son plein et l'entreprise familiale devient un acteur majeur de la distribution automobile en France. C'est aussi cette année que les pôles Camping-car et Camions à chevaux sont créés pour développer l'offre et compléter la promesse de la marque qui est de fournir des véhicules pour toute la famille.

1.1.2 J'embarque dans le sous-marin (2014)

Pour ma part, je rejoins l'aventure Starterre en août 2014. La société est dynamique, performante et commercialisera cette année-là 10 113 véhicules. La barre symbolique des 10 000 vient d'être dépassée ce qui ouvre la voie à de nouvelles ambitions. Mais avant d'aller plus loin et d'entrer dans le détail de ma prise de poste, je pense qu'il est important de faire un retour sur mon parcours.

Quand j'arrive chez Starterre, l'équipe marketing et communication est composée de trois personnes (dont une alternante). Je viens la renforcer. Je suis embauché en tant que traffic manager ³, poste que j'ai occupé pendant plusieurs années et notamment pendant 4 ans durant ma précédente expérience chez Charlott' Lingerie.

Les univers sont très différents. Je passe de la vente à domicile de lingerie à la distribution automobile B2B mais les objectifs sont identiques : acquérir, animer et fidéliser un réseau de professionnels indépendants. Bien que la mécanique globale soit proche et les sociétés de même dimension, j'ai été confronté à une remise en question totale dans la manière de communiquer.

D'un côté, Charlott' Lingerie est une PME très médiatisée (plus de 4 500 articles dans la presse, plus de 350 passages radio, plus de 200 passages TV ⁴ hors achat média), avec un côté glamour, incarnée par une femme passionnée et charismatique en la personne de Véronique GARNODIER.

De l'autre, Starterre, à l'inverse, cultivait une certaine discrétion, préférant miser sur la légitimité de ses partenaires B2B, plutôt que de prendre la lumière. Une société finalement à l'image de son PDG tout aussi magnétique… la médiatisation en moins. Un secteur plus « traditionnel », sans doute un peu moins glamour, moins médiatique qui fonctionne « à l'ancienne ».

Ce contraste est à la fois stimulant et déroutant. La transition entre les deux univers n'est pas évidente mais l'accueil est très bon. J'intègre la famille Starterre.

Je prends rapidement mes marques et m'adapte à cette nouvelle manière de travailler. L'équipe communication est pointue sur l'automobile (ce qui n'était pas mon cas), je leur apporte ma vision et mon expérience du digital. Un échange gagnant-gagnant. Tout le monde y trouve son compte, souhaite avancer et profiter de la dynamique en cours. Comme dans un sous-marin, notre force réside dans notre capacité à faire vivre l'esprit de groupe.

Après quelques mois chez Starterre, je prends un peu d'ampleur, mon titre change, je passe chef de projets web et travaille sur des sujets qui dépassent le périmètre de la communication et du marketing. Dans la foulée, en moins d'un an, je prends la responsabilité du pôle. J'étoffe l'équipe. Thierry sera mon premier recrutement (2015 et toujours en poste). Il sera suivi de près par Aline (2017).

Je suis rapidement amené à piloter une équipe pluridisciplinaire. Mon rôle consistera, dès lors, à analyser nos besoins, les mettre en phase avec la stratégie à court et moyen termes, à mobiliser l'équipe communication/marketing mais aussi les équipes techniques (développeurs ERP et web) ainsi que les prestataires avec lesquels nous travaillons en étroite collaboration sur l'ensemble des sujets, le tout sous la coupole d'Éric mon N+1 (membre du CODIR). Que ce soit pour l'évolution de nos sites (création de landing page, intégration des contenus, mise en place d'un data layer avancé pour l'analyse des comportements en ligne) au stockage des données en passant par l'activation de ces dernières ou encore la rédaction de contenus, le travail en équipe est primordial pour mener à bien les nombreux projets et atteindre les objectifs du groupe aussi bien en B2B qu'en B2C. Nous reviendrons sur ce point dans la deuxième partie.

1.2 Commencer par pourquoi : l'apogée d'une entreprise engagée (2017-2022)

1.2.1 Merci patron : l'éclosion de nos valeurs (2017)

En 2017, l'entreprise fête ses 25 ans et Monsieur BRISSAUD décide pour l'occasion de remercier la centaine de collaborateurs qui a rendu tout cela possible en leur versant une prime exceptionnelle de 1,6 million d'euros. La répartition se fait sur la base de l'ancienneté des employés sans critère de poste ou de statut (500 € pour les salariés embauchés depuis moins de trois mois, et jusqu'à 35 000 € pour ceux qui sont là depuis plus de 20 ans).

Il faut se rappeler qu'à cette époque venait de sortir le film Merci patron de François RUFFIN (2016) qui mettait les grands patrons face à leurs responsabilités. Les reportages de ce type ou comme celui de Cash Investigation, se multiplient avec toujours plus ou moins le même narratif : mal-être au travail, burn-out, management toxique, exploitation des salariés. Cette prime n'est donc pas passée inaperçue et cet élan de générosité « détonne au-delà de nos frontières » comme le souligne Franck BENSAID dans son article en date du 7 octobre 2017 pour Le Progrès ⁵.

Les caméras envahissent nos locaux. Dans la foulée, Starterre fait la Une des médias : TF1, M6, BFM, RTL, Europe 1, France Inter, et les hashtags #mercipatron (en contrepied du documentaire de François RUFFIN) et #jaimemaboite prennent le relais et commencent à fleurir sur les réseaux sociaux.

Fini le sous-marin !
Cette initiative apporte un regard nouveau et donne un nouvel élan à la société. La fierté est visible dans les yeux de tous, collègues, clients, et anonymes qui soutiennent cette initiative. Les clients encouragent la démarche et ce « coup de pub » (que certains journalistes se félicitent de pouvoir mettre en avant ⁷) fait passer une nouvelle marche à la société.

L'activité passe d'une moyenne de 15 000 véhicules vendus par an (2015, 2016, 2017) à plus de 25 000 véhicules vendus par an en moyenne sur les trois années suivantes. Cependant, rien d'inhabituel : le partage fait partie de nos valeurs et ce type de prime n'est pas si rare dans l'entreprise. C'est surtout la mécanique, basée sur l'ancienneté (à l'occasion des 25 ans), et la couverture médiatique qui lui ont donné une place à part.

Nos valeurs (générosité, passion, confiance) seront désormais partagées au plus grand nombre avec l'espoir d'inspirer quelques chefs d'entreprises. Elles prendront forme, peu de temps après, dans un Manifeste (PDF) et un nouveau site qui donne plus de place à l'humain. Tout va pour le mieux aussi bien sur le plan des ressources humaines que sur le plan des affaires. La société Starterre connaît une croissance vertigineuse : +60% entre 2016 et 2017.

Elle perdurera sur un très bon rythme notamment jusque fin 2018 soutenue par l'entrée en vigueur et le passage de la norme NEDC à la norme WLTP ⁸. « Les constructeurs ont immatriculé à tour de bras avant la date fatidique du 1er septembre 2018. Conséquence, le marché a dégringolé en septembre » ⁹. Des véhicules sont arrivés en masse sur le marché et assez logiquement les prix ont baissé. Starterre en profite pour s'approvisionner par lots à bas prix.

Mais l'euphorie va petit à petit s'effriter avec pour point de départ le « mouvement des gilets jaunes ». Il débutera quelques semaines plus tard et viendra gripper la mécanique.

1.2.2 Gilets jaunes : la contestation que personne n'a vu venir (2018-2020)

Retour sur les débuts du mouvement
Le mouvement des Gilets jaunes est un mouvement social très lié, jusque dans son noyau, à l'automobile et au rapport qu'ont les français avec la voiture. Éric DARRAS dans un article paru en 2020 met en lumière cette proximité entre la contestation et le monde de l'automobile : « Aux commencements du mouvement des Gilets jaunes, on trouve un team de tuning, le Muster Crew : « On organisait souvent des réunions de passionnés de voitures où on roulait ensemble. Pour le 17 novembre, l'idée à la base, c'était d'organiser un road-trip sur le périphérique de Paris, mais, cette fois, pour dénoncer la hausse des prix » explique, sur France Info, Éric DROUET, le leader du Muster Crew, qui s'est associé pour l'occasion à Priscillia LUDOSKY, première initiatrice de la pétition contre la hausse des carburants » ¹⁰.

On retrouve dans cet article tout un champ lexical autour de l'automobile. On y parle de tuning, de passionnés de voitures, de road-trip, de gilets jaunes (équipement de sécurité routière obligatoire à bord des voitures depuis 2008 devenu depuis le symbole du mouvement). C'est donc assez logiquement que l'on retrouvera, les jours suivants, les manifestants organiser des blocages routiers un peu partout en France, des manifestations sur les rond-points, pour la gratuité des péages routiers, pour la destruction de radars.

Mais la hausse de la TICPE ¹¹ dont l'entrée en vigueur est prévue le 1er janvier 2019 n'est pas le véritable point de départ. Le mouvement prend en fait racine un peu plus tôt dans l'année avec une forte mobilisation contre le projet d'abaisser de 90 km/h à 80 km/h la vitesse maximale sur les routes secondaires. L'exaspération des conducteurs appuyée et soutenue par des associations comme 40 millions d'automobilistes se fait de plus en plus forte à mesure que le prix du carburant augmente ¹² (fig.2). Une partie de la population, très dépendante de la voiture au quotidien ¹³, souhaite se faire entendre et le mouvement s'élargit à d'autres revendications, notamment sur le pouvoir d'achat ¹⁴.

Le mouvement, constitué sur les réseaux sociaux (en particulier sur Facebook) et que personne n'a vu venir ¹⁵, prend de l'ampleur, et fait plier le gouvernement d'Édouard PHILIPPE. « Début décembre, le Premier ministre annonce un moratoire de six mois sur la hausse des taxes sur les carburants » ¹⁶ mais le mal est fait, les contestations vont s'intensifier et prendre une ampleur inédite sur tout le territoire durant plusieurs mois.

Le secteur de l'automobile n'est, pour le coup, pas épargné. L'accès difficile aux points de vente, les blocages, les retards de livraison impactent le commerce ¹⁷. Le caractère anxiogène de la situation n'aide pas et la confiance des ménages s'effrite au fil des semaines de contestation. Certaines commandes sont reportées voire tout simplement annulées ¹⁸ (fig.3).

C'est dans ce contexte que j'accueille Charles dans l'équipe. Hasard du calendrier, ma troisième recrue intègre l'équipe le 19/11/2018 soit deux jours après le début du mouvement des gilets jaunes. Pour autant, pas question de laisser retomber le soufflé, je comptais bien profiter de l'énergie de nos 25 ans. Il reprend en charge le déploiement du marketing automation sur Oracle Eloqua, le parcours d'onboarding ainsi que la communication de nos valeurs auprès de nos clients B2B et B2C, une mission que j'assumais jusqu'alors.

On ne le savait pas encore mais l'épisode des gilets jaunes sera le premier grain de sable dans les rouages d'une mécanique bien huilée. Le mouvement restera actif jusqu'à l'arrivée de la crise sanitaire du COVID-19 et le 1er confinement du 17 mars 2020.

Pour ma part, en tant que responsable d'équipe, je conserve les aspects les plus techniques, la définition de la stratégie, le budget ainsi que la gestion et la formation de cette équipe nouvellement constituée.

1.2.3 COVID-19 : une crise sans précédent (2019-2021)

Comme son nom l'indique ²⁰, la COVID-19 est une maladie infectieuse respiratoire découverte en 2019. Cette infection, causée par le coronavirus SARS-CoV-2, a été officiellement identifiée en Chine en janvier 2020. La maladie se propage comme une traînée de poudre et se transforme rapidement en une pandémie mondiale. « En France, les premiers cas de COVID-19 sont recensés le 24 janvier 2020 parmi des personnes revenant de cette région, mais il est probable que des cas isolés aient existé auparavant. Les foyers d'infection localisés (dits clusters) se multiplient et l'épidémie se généralise. Le 11 mars, l'OMS déclare l'état de pandémie. À la fin du mois d'avril 2020, tous les pays sont atteints par vagues successives. Après la Chine, l'Europe est devenue en mars le principal foyer de la pandémie ». ²¹

Le choc sera terrible et le bilan humain très lourd. Le nombre de décès est estimé à près de 15 millions selon l'OMS ²². La pandémie aura des répercussions profondes et durables sur l'économie mondiale et sur la façon de vivre en société. La crise est systémique ²³, à la fois sanitaire, économique, sociale et politique. Elle n'épargnera pas grand monde et le marché de l'automobile ne fera évidemment pas exception. L'industrie automobile a, en effet, été particulièrement touchée du fait de la désorganisation de la plupart des chaînes d'approvisionnements.

C'est dans ce contexte particulièrement instable, que j'entre dans ma 5ème année chez Starterre. Heureusement, la société est solide et la direction fait des choix audacieux qui s'avèrent cruciaux pour la suite. En effet, en achetant massivement des lots de véhicules, plutôt qu'en se fermant au marché, Starterre a pris beaucoup de risques pour maintenir son activité et conserver un bon rythme.

C'est du côté humain que le mal est le plus important. Mon rôle de manager sera mis à rude épreuve. Malgré les dispositifs gouvernementaux mis en place pour soutenir l'économie (chômage partiel, prêts garantis par l'État, reports de charges...), le climat général restait particulièrement anxiogène. Les incertitudes liées à l'évolution de la pandémie et ses répercussions économiques pèsent lourdement sur le moral des équipes. Difficile de les maintenir à flot. Les confinements successifs, la chute de l'offre et de la demande, les limitations des mobilités, le télétravail vont mettre à mal nos acquis. L'euphorie, suite à nos 25 ans, aura été de courte durée. Il y aura un avant et un après également chez Starterre.

Il a fallu s'adapter en urgence à un nouveau contexte de travail rythmé par l'alternance de confinements et de déconfinements. La solidarité et l'esprit de groupe, qui faisaient notre force (tous dans le même bateau ou plutôt dans le même sous-marin devrais-je dire), ont également été bousculés pour la première fois de notre histoire du fait de ce nouveau mode d'organisation hybride (en partie à distance et en partie en présentiel). L'adoption, contrainte, du télétravail a révélé quelques failles du fait de l'inadéquation avec notre philosophie fondée sur le contact humain et les interactions directes.

Le besoin de créer un journal interne pour développer les échanges s'est très vite fait sentir. Tous les sujets étaient les bienvenus pour rassurer, soutenir, partager les quelques réussites du quotidien et, par-dessus tout, éviter l'effritement du lien social.

Paradoxalement, malgré ces bouleversements organisationnels et humains, l'entreprise a réalisé de bonnes performances commerciales. Starterre, fidèle à ses valeurs, s'est une nouvelle fois distinguée par son engagement envers ses collaborateurs en maintenant l'intégralité des salaires et en conservant toutes les équipes dans l'espoir d'un retour rapide à la normale.

Pour ma part, j'ai connu, le premier départ de mon équipe. Deux autres suivront quelques mois plus tard, la COVID-19 a laissé des traces. L'impact sur l'organisation du service a été direct, j'ai récupéré une grande partie des tâches.

Cette période a mis en lumière un défi fondamental : comment concilier performance économique et bien-être des collaborateurs au travail ? Comment maintenir l'ADN de Starterre, basé sur la proximité, l'humain et le partage, dans un contexte de distanciation forcée ? C'est tout l'objet du point suivant.

1.2.4 Le management bienveillant mais pas con (2021)

Le titre de cette partie est emprunté à la formation dispensée par Franck MARTIN à laquelle j'ai pu participer en février 2021. Basée sur ses ouvrages Managez humain, c'est rentable ²⁴ et Gentil… et pas con ! ²⁵, elle avait pour objectif d'offrir aux managers quelques clés pour aborder ce nouveau contexte dans les meilleures conditions. Une nouvelle lecture de la situation basée sur un management (re)centré sur l'humain.

L'approche de Franck MARTIN s'est révélée particulièrement pertinente dans le contexte de l'époque. Le passage d'une période d'euphorie intense à la gestion de l'après-crise des gilets jaunes et de la pandémie de COVID-19 s'est avéré complexe pour tous, à tous les niveaux. Il était nécessaire de rappeler que la réussite passe avant tout par la création d'un climat, à la fois, de confiance et sécurisant pour chacun des collaborateurs.

Au cours de cette formation, chaque manager a pu explorer des outils et des concepts essentiels pour optimiser la communication au sein de ses équipes, tout particulièrement dans un contexte de travail à distance. À cette occasion, l'accent a été mis sur les principes fondamentaux de l'école de Palo Alto qui, dans un cadre de télétravail (certaines nuances possibles lors d'une communication en face à face peuvent se perdre), me sont apparus particulièrement pertinents. Ils nous rappellent l'importance de prêter non seulement une attention particulière à ce que nous disons mais aussi à la manière de le dire.

Dans ce contexte inédit, les notions de feed-back ²⁷ (ou rétroaction), de partage d'expériences telles que développées par Grégory BATESON et l'école de Palo Alto ont pris tout leur sens. La relation prime sur le contenu. Ces séances de coaching ont également permis de refaire le point sur l'alignement de nos valeurs avec nos actions au travers d'un schéma de congruences afin de bien différencier ce qui est du ressort du contenu digital et du contenu analogique dans une approche globale, systémique.

Ces séances me sont apparues comme une bouffée d'oxygène pour faire face à ces nouveaux défis structurels. Malgré deux nouveaux départs qui ont bouleversé l'équilibre de l'équipe (Charles en août 2021 et Ségolène en novembre 2021), je me sentais mieux armé pour relancer le service.

C'est d'ailleurs cette année que j'ai recruté Flavie (toujours en poste) et que j'ai lancé un programme de formation en adhérent à l'Ebg (think-tank français qui traite de la communication, du marketing et de l'innovation digitale). Cette adhésion me permet, ainsi qu'à l'ensemble de l'équipe, d'assister à des formations (2 journées de formation obligatoire en présentiel par an et par personne) et des webinaires de grande qualité pris en charge par Starterre (2 heures par semaine en moyenne).

Les thématiques abordées sont très variées : UX writing, référencement naturel, Google Analytics 4, stratégie Youtube, social marketing, RSE ou encore intelligences artificielles génératives. Parmi celles qui m'ont le plus apporté au quotidien, je retiens tout particulièrement les sessions consacrées aux parcours clients, aux stratégies data-driven orientées ROI, directement transposables dans le pilotage de mes campagnes et l'optimisation de l'expérience client ou encore celles portant sur l'IA, nous aurons l'occasion de revenir dessus.

1.2.5 Invasion de l'Ukraine par la Russie (2022)

En réaction à l'invasion de l'Ukraine par la Russie, Starterre, fidèle à ses valeurs, a lancé une initiative solidaire que je trouve, personnellement, tout à fait remarquable. L'entreprise, ayant enregistré d'excellents résultats financiers, malgré les nombreux chocs des dernières années, a souhaité distribuer, en mars 2022, une prime exceptionnelle de 1 500 euros brut à tous ses employés.

Chaque collaborateur pouvait choisir de partager à son tour toute ou partie de sa prime pour la transformer en don en faveur des réfugiés ukrainiens.

Le système ²⁸ mis en place par Starterre permettait de quadrupler l'impact de chaque contribution. L'entreprise complétait, en effet, chaque don par les montants correspondant aux charges sociales et aux avantages fiscaux associés. Grâce à ce coefficient multiplicateur de 4,5, un employé renonçant à 1 000 euros de prime générait un don effectif d'environ 4 500 euros.

Après des mois et des mois de hauts et de bas, d'efforts pour maintenir à flot l'activité, chaque collaborateur était heureux de pouvoir redonner du sens à son travail. L'initiative a rencontré un franc succès, mobilisant massivement les équipes de Starterre. Au final, plus de 430 000 euros ont été récoltés pour soutenir l'Entreprise des possibles ²⁹. Un résultat qui a largement dépassé nos attentes et qui témoigne de l'esprit de solidarité au sein de l'entreprise. Cet élan de générosité, qui a pris forme à l'occasion d'un événement interne, organisé par l'équipe, a permis de ressouder les liens.

Sur le plan humain, l'énergie est de retour. On ne peut pas en dire autant sur le plan économique qui fera grise mine. La pénurie de composants électroniques commence à peser sur le marché, les industries tournent au ralenti et entraînent une chute importante de nos ventes. On passe d'une moyenne de 25 000 véhicules vendus par an sur les trois dernières années à seulement 10 000 véhicules en 2022.

Starterre se retrouve alors dans un schéma très bien décrit par Jean-Pierre FAUGÈRE ³⁰ : « En fait, la première partie de l'année a été marquée par une hausse de la consommation née de l'allégement des mesures de confinement, alors que les effets de l'inflation ne se sont fait sentir que dans la deuxième partie de l'année sur le comportement des ménages ».

Malgré une forte diminution du volume de commandes, le commerce résiste grâce à nos clients B2B les plus fidèles. De meilleures marges en début d'année permettent de réaliser un résultat tout à fait honorable en 2022. Mais le cumul des crises : les gilets jaunes, la pandémie de COVID-19, la guerre en Ukraine, les pénuries de semi-conducteurs, la flambée des prix notamment dans le secteur de l'énergie auront finalement raison de notre modèle et de la croissance qui nous accompagnait depuis de longues années. Starterre avait connu son apogée !

1.3 Coup de frein dans l'auto (2023)

1.3.1 Résilience : entre défi économique et changement organisationnel

L'année 2023 marquera un véritable tournant. Pour la première fois, après 30 ans de croissance continue, Starterre connaît des pertes et une fragilité économique jusqu'alors inédite. Un véritable coup de frein, bien plus significatif que lors de crises précédentes. Les difficultés s'accumulent, créant un effet domino. Chaque processus, chaque décision, chaque mouvement devient sensiblement plus complexe.

Les conséquences sont immédiates sur mon quotidien et se traduisent en premier lieu par :

• un gel des recrutements : suite aux trois départs, l'arrêt des embauches signifie non seulement une surcharge de travail mais aussi la perte de compétences spécifiques,
• une compression budgétaire : la réduction des budgets communication et marketing me contraint à repenser l'allocation de mes ressources et de me focaliser sur les actions les plus rentables,
• une mise en pause de la dynamique initiée lors des formations de Franck MARTIN : un peu malgré nous, les priorités se recentrent sur le court terme au détriment des ambitions de transformation plus profondes

À titre personnel, il me faudra faire preuve de beaucoup de résilience. Mon objectif sera d'absorber le choc, de conserver l'équipe (ou ce qu'il en reste) motivée et agile malgré les incertitudes qui pèsent désormais sur nous. C'était d'autant plus difficile, que durant cette période, il a fallu faire plus avec moins, multiplier les initiatives, se remettre sans cesse en question, trouver de nouvelles opportunités… garder la foi, garder la tête froide en attendant des jours meilleurs.

1.4 (Re)commencer par pourquoi : comment redonner du sens ? (2024)

Les jours meilleurs arriveront finalement en fin d'année 2023. Après une année particulièrement compliquée et inédite à tous les niveaux, on finit par remonter à la surface. Le premier trimestre 2024 permet de renouer avec la croissance et redonne de l'énergie et un certain enthousiasme au sein des équipes. Les budgets se débloquent et me permettent d'accélérer de nouveau sur certains sujets (notamment sur la stratégie éditoriale que je détaillerai dans la deuxième partie) et de reconstituer en partie l'équipe avec notamment l'arrivée de Laëtitia dans le service le 25 mars 2024 et d'Elyssa (en alternance). On peut de nouveau se projeter.

Les nombreux remous de ces dernières années m'ont appris énormément sur moi-même, sur ma façon de travailler. Avec désormais quelques mois de recul au moment où j'écris ces lignes, je me rends compte que cette période, qui s'étale sur presque 5 ans, m'a énormément fait progresser personnellement et professionnellement.

C'est cette année-là que je me suis (ré)inscrit à l'université Lumière Lyon 2 pour passer mon master 2 en VAE. C'est aussi cette année-là que je me suis présenté lors de la création du Comité Social et Économique (CSE). Mon nouveau rôle en tant que secrétaire du CSE (depuis juin 2024) m'apporte de nouvelles responsabilités mais aussi de nouvelles compétences plus larges que celles qui m'amènent à la rédaction de ce mémoire. J'apprends à communiquer différemment, à favoriser la remontée des préoccupations des collaborateurs, à voir l'entreprise comme un « lieu de production, d'efficience et de rentabilité, [mais aussi comme] un lieu de transformation, de changement, voire de développement personnel, pour tous les individus qui la composent » ³¹.

Les séances de coaching sont également relancées. Elles permettront (une nouvelle fois) de nous reconnecter avec nos fondamentaux, de réinterroger collectivement nos valeurs, notre raison d'être et de les partager aux nouvelles recrues.

Les contraintes se sont transformées en opportunités. Starterre terminera l'année sur un nouveau record (fig.4).